中铁十四局海外建设有限公司

            非洲市场开发属地化管理的思路探讨

                          （非洲资源与环境研究中心：孙继明）

      为推进海外公司及十四局集团海外板块的业务开展，屏蔽十四局集团发展海外业务受制于铁建集团海外板块的业务冲突问题，能在非洲区域最大限度地选择适合我公司特点的建设项目，充分利用中铁十四局公司的品牌优势，能够加大多样性的海外业务横向联合，从而引进外部先进的管理技术资源，科学合规地开展工作，海外公司在集团公司的正确领导及各部门的密切配合大力支持下，对公司开发非洲建设市场进行属地化模式的思路进行探讨与尝试。

      所谓属地化，就是采取灵活多样的方式使公司借助项目实现在海外注册本土化公司，进而开展本土化的资质建设，本土化的项目管理，为所在国提供更多本土化就业岗位，降低劳务成本，更好地融入所在国市场，扩大我们国际业务的朋友圈，提高十四局集团的海外知名度。

一、 推进十四局集团的品牌国际市场属地化

      品牌是企业打开国际市场的金钥匙，是进入国际市场的资格证，是立足国际市场的奠基石。十四局集团不仅要“走出去”，更要“走进去”；不仅要有中国制造、创造，更要有十四局集团业务延展市场国认可的，带有本土化的制造、创造；不仅要有中国技术、智慧，更要有孵化在项目所在国市场认可的技术、智慧，这可以使我们更加有效地被所在国别认可，从而更好地融入、掌控市场，打造可控项目池，十四局集团要以国际化的品牌力彰显中国风格与中国品格，真诚地为当地社会经济发展服务，带去先进的理念、技术和文化，推动当地发展，造福当地民众，履行国际公民企业的责任。同时还要以国际化的品牌力跻身世界建筑强企之列，矗立于全球建筑名企之林，实现从领先到领军的华丽转身。

二、 国际业务属地化战略，注册本土化属地化公司，开展本土化的资质建设。

1、创新思路，搭建海外经营属地化平台：我们通过组织聘请专家组和年度计划制定这个可行性方案，来构建这个平台；通过与国内各类各层次有海外业务的企业合作，制定“借船出海，抱团取暖，信息互通，资源共享”方式开拓非洲市场；以西非区域、博茨瓦纳国别平台搭建做试点进行尝试，从而完成向非洲全面区域扩展的长期目标。

2、2023上半年我们以开拓西非市场为中心，围绕推进西非现有的，具备孵化落地功能的大型综合项目，或通过注册或合作的方式（马里、塞内加尔等属地公司）开展公司属地化落地。通过以合作或收购CGC博茨瓦纳壳公司（有属地化的总承包资质）开展属地化运作尝试。

3、利用商务操作、所在国政策、在建工程、转接移植国内资质进行属地化总承包资质建设。

三、人才属地化

      属地化公司设立后，国内派驻很少的主要管理人员，其余通过多种形式引进了属地优秀人才。海外人才的属地化管理是跨国经营的成功要素之一，我们可借鉴跨国公司的管理经验， 采用人力资源本土化和国际化的管理方式， 大胆使用国外优秀人才为我国的企业服务。不言而喻，利用当地人进行管理有很多优势， 由于其较为熟悉东道国国情、语言、技术规范， 可以使企业更快地融入当地社会， 减少与东道国的摩擦，提高管理效率，降低生产成本，减少承包工程中的困难。随着国际工程承包市场竞争日趋激烈，利用当地施工队伍也是控制项目成本的一项重要举措， 不仅可以降低人工成本， 减少施工机具运输的费用， 还可以为项目施工提供充足的人力资源保证。

四、管理国际化、属地化

      为增强企业国际化经营能力，提升项目管理水平，培育企业核心竞争力，国际工程承包商必须实施属地化管理。属地化管理属于企业管理范畴，几乎涵盖了海外管理的方方面面，主要分为经营属地化、管理属地化、人员属地化和待遇属地化四个方面。这四个方面相辅相成，密切联系。转变中资企业“走出去”的管理方式迫在眉睫，利用当地和国际资源、与当地共同发展的属地化经营战略已经成为企业在海外谋求生存和发展的重要出路。

       我们将在内部组织一个专班在以下方面开展工作：

1、建立健全各项制度是属地化管理的基本原则

      属地化企业一方面应遵守、执行项目所在国的劳动法律和制度，避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面应建立健全企业自身员工属地化管理制度，形成一个包括公开招聘、合同签订、教育培训、岗位责任、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、劳动保护、生活管理、文化活动、休息休假合理诉求、违纪处理、解除合同等内容的规范化、标准化、系统化、信息化的管理体系，从而保证员工属地化管理工作持续健康发展。由于社会环境和意识形态不同，完善外籍员工的管理体系要注重结合属地国家的国情以及制度要求，有针对性地建立和完善员工制度，在工作中切实体现“用制度管人”的原则，把制度尽可能细化到每个管理环节和岗位。在制度执行过程中，无论中方员工还是外籍员工，都要一视同仁，保证制度的严肃性和公平性。完善考核、考察和奖惩机制，将外籍员工的工作表现与其薪酬、待遇、升迁等结合起来，充分调动属地化员工的工作积极性。要为属地化员工建立信息档案，包括姓名、身份证号、住址、家庭状况、个人特长、工作经历、上岗时间、离职时间、所属班组、工种、工作表现等多项内容，并进行动态更新。通过聘请律师，定期就工作中出现的问题进行法律咨询，寻找处理依据。另外，借助属地化国家劳工部等机构对劳工工资、清算等业务给予指导。

2、开展属地化员工培训是属地化管理成败的关键

      属地化企业应通过理论培训和岗位练兵等形式，发挥中方技术人员的“导师带徒”作用，管理人员紧盯现场、言传身教，在质量上把关、在技能上传授、在安全上严控，并运用裂变原理，将培养成熟的员工按班组分开，以培养更多服从安排、技术过关的员工，在外籍员工中掀起“比、学、赶、超”的浓厚氛围，从而在工作实践中锻炼自己、提高自己。开展培训重点抓好四个方面工作：其一，完善企业员工培训战略，建立培训工作反馈机制，使企业总部及时了解不同国家属地化员工培训、雇佣过程中存在的问题和解决办法，然后有针对性地调整企业属地化员工培训战略，形成一套成熟的体系和机制；其二，做好跨文化培训工作，包括对对方民族文化及公司文化的认识和理解，文化的敏感性、适应性的培训，语言培训，跨文化沟通及冲突处理能力的培训等；其三，建立引导和培训相结合的机制，使属地化员工理解或认同中国国际工程项目的管理方式，使其工作态度、工作方式以及工作目标逐步与项目要求达到一致；其四，搭配多样性的激励措施，将属地化员工在培训中的收获转化为项目绩效。

3、管理人员属地化是属地化管理发展的基本方向

      国际化公司的管理目标是实现企业的本地化管理。强化“属地”意识，必须坚持本土化管理，用本地人管好本地人，构建“以属地管理人员管理属地劳务工人”的管理模式，探索一条极具特色的海外项目用工管理模式。有些企业，由于担心外籍员工的工作能力和管理水平，不愿聘用外籍员工从事管理工作，从国内引进大量管理和技术人员，由于语言不通和文化差异，造成管理难度加大，人工成本也相应增高。所以，企业应强化“属地”意识，积极研究探索本地人管理本地人的有效方式，在外籍员工中积极选拔和培养一批忠实于企业、责任心强、有管理能力的人员，通过他们传递信息和思想，提高沟通能力。在用人过程中，要加强监督和考察，建立激励措施，激发外籍员工的工作活力和创造性，实现企业健康、持续、稳定的发展。企业还应建设国际化人才库，将技能较高的当地劳工列入公司人才库管理。

4、用工管理方式多样化是属地化管理的基本保障

      我们应从国际视野选聘雇员，实现中外雇员的有机结合。普通管理、技术和劳务人员以当地为主，分包施工队伍以当地或邻国的跨国公司施工队伍为主，以降低人工成本、减少施工设备投入。其一，自主用工方式。通过劳动力市场调查后确定劳动力使用价格，允许项目公司就近聘用人员，以现金形式支付工人工资；其二，专业化自主用工管理方式。与劳务人员签订正规合同，项目公司在银行备案，每月通过银行提现后支付工人工资；其三，专业劳务公司管理方式。 由项目公司确定一家或几家正规的劳务公司，项目公司与劳务公司签订劳务用工合同，劳务公司设专人负责劳务工人的管理，项目公司通过转账方式向劳务公司支付费用；其四，使用第三国劳务。如从其他非洲国家或东南亚引进劳务到项目国等，相对低廉的人工价格、相比中国工人较好的英语基础，使中国承包商的人力工效优势得以保留并可持续保持；其五，聘用专业人士。在许多国家特别是英联邦国家，很多职业需要经过论证并取得资格的专业人士才能承担，所以在当地聘请相关专业人士成为国际工程公司的必要手段，可采取兼职式聘用，从价格较低的第三国聘用，或聘用曾在欧美留学并取得相关证书的中国留学生等。

      总之，十四局集团要发展海外业务必须要有新的思路，属地化开展非洲工程市场是个行之有效的必由之路。（正文完）2022/11/20